harta rutieră »creștere a eficienței

Compania a dorit întotdeauna să găsească cunoștințe ascunse pentru a crește eficiența pentru a obține maximum de afaceri. În caz contrar, se bazează pe ceea ce credința într-un manager talentat, care va fi capabil de a tripla, și a crescut de cinci ori? Executive MBA, care va vorbi despre „înțelegându-se că în viața de zi cu zi va dura ani de zile“? Cu toate acestea, chiar și cele mai de succes managerii, nu doar în istoria lor profesionale pentru a găsi soluții pentru o varietate de întreprinderi, de multe ori nu se poate explica modul în care o fac. Cel mai face acest lucru în mod intuitiv, la fel ca un miriapod nu se gândește la modul în care ea a pus un picior.

Acest lucru a încercat și testate de-a lungul anilor de cunoștințe empirice că mass-media, din păcate, nu pot partaja pe deplin cu ceilalți, cum poate el să se extindă înțelegerea lor de gândire despre experiența altei persoane. Suntem în re: StoreRetailGroup a dorit să dezvolte propria «harta rutieră» de a crește eficiența și să fie în măsură să recruteze adepți idei de eficiență în rândul angajaților noștri.

Pentru a lucra cu eficiență a venit de la acționarii companiei și CEO-ului. În ceea ce privește alegerea metodei și design «foaie de parcurs», a fost lăsată la mila unității financiare. Faptul că afacerea este foarte sceptic cu privire la teoria. Ea, desigur, necesare pentru înțelegerea «bigpicture» și modalități de creștere a eficienței, dar de afaceri să înțeleagă mai bine logica a unor astfel de instrumente utilitare ca model strategic, bugetare, contabilitate de gestiune, KPI, raportare și control. Așa că am decis că nu vom implica toate unitățile din reflecția asupra eficienței metodei, dar le lasa instrumente concrete, explicând de ce le folosim.

Trebuie să spun că nu am avut o anumită dată de începere a proiectului și finalizarea acestuia. Am implementat unele metode elemente (obiectiv de stabilire, managementul resurselor, managementul realizare) și, în același timp, completează eficiența fotografiei. Ea a finalizat accidente vasculare cerebrale majore, dar sunt detalii pe care aș dori să se îmbunătățească.

Una dintre cele mai importante condiții pentru orice reformă - implicarea angajaților. Avem o echipă tânără și un tânăr inerent într-un scepticism sănătos. Așa că nu a încercat să pună în aplicare totul dintr-o dată. În total, punerea în aplicare a metodei, aceasta ne-a luat aproximativ 2,5 ani. Și încă deprindă o parte a structurii de a lucra cu KPI și regulamente. Cu toate acestea, majoritatea personalului absolut au opereze în mod liber acești indicatori în activitățile sale obișnuite.

Cu toate acestea, vom vedea un mare potențial al metodei, astfel încât în ​​cursul anului următor trebuie să facem o muncă serioasă. Faptul că accentul puternic în punerea în aplicare a metodei am făcut pe metodologia: ce indicatori pentru a utiliza, cum să ia în considerare ce măsuri ar trebui să urmeze analiza de raportare, dar ne-am acordat puțină atenție automatizarea și organizarea procesului de pe baza rapoartelor de luare a deciziilor primite. Punerea în aplicare a proiectelor relevante ar trebui să ne dea un avantaj semnificativ în viteza și calitatea deciziilor de management.

Avem experiență în creșterea eficienței companiei noastre, precum și reflecții, pe care am dori să împărtășesc cu colegii, pentru a asculta opinia lor.

Eficiența de afaceri este compus din patru componente: (1) stabilirea obiectivelor, (2) (3) de control, realizarea activităților (4) furnizarea de raportare (bugetare, KPI, etc. care să permită realizarea în practică a componentelor 1, 2 și administrare, 3).

Vorbeste despre eficienta - este întotdeauna o evaluare cantitativă a activității. Pentru a evalua eficiența activității nu poate fi decât dacă înțelegem cantitativ ce fel de rezultate ne dorim și putem realiza. Selectarea indicatorului strategic, desigur, aceasta depinde de strategia proprietarului. dacă intenționează să se întoarcă investiția prin activitățile de exploatare sau intenționează să mărească capitalizarea de afaceri și, ulterior, vinde profitabil.

Astfel, deciziile privind deschiderea de noi magazine, precum și dezvoltarea unor branduri individuale pe care le acceptăm pe baza Outlook impact asupra OIBDA de investiții și perioada de amortizare (aproximativ 2 ani, în funcție de magazin).

Gestionarea eficientă a resurselor ne permite să aleagă modelul de afaceri dreapta. Cu toate acestea, o idee bună nu garantează obținerea rezultatului. Prin urmare, un indicator strategic trebuie să fie rupt pe indicatorii (KPI), care pot fi comparate direct cu departamentele responsabile ale societății, respectiv personaliza provocări, motiva oamenii să le efectueze.

Pentru a re selectat: modelul de afaceri Group Magazin de vânzare cu amănuntul (din care am scris în coloana precedentă) agonisit descompunem indicatorii cheie de performanță (EBITDA, vânzări marja EBITDA, rentabilitatea vânzărilor marja de profit net și randamentul capitalului angajat) la nivelul unităților individuale.

De exemplu, departamentul financiar, ne-am consolidat responsabilitatea pentru cifra de afaceri de fonduri, rata medie ponderată a dobânzii asupra portofoliului de credite, ponderea cheltuielilor privind taxele bancare din venituri, fondul de salarii experți financiari și rata efectivă a impozitului pe venit. Deoarece Re: buget specifică Retail Group Magazin trimestrial, inovațiile au fost în măsură să rapid „run“. Trei luni mai târziu, am ajuns la concluzia că indicatorii selectați cheie de performanță (KPI), care leagă strategia și obiectivele tactice pentru gestionarea, incomod pentru scopuri bugetare și bugetul - acestea sunt prea extinse. Din acest motiv, nu am înțeles ce măsuri trebuie luate șefii de unități în fiecare zi pentru a ajunge la parametrii specificați. A trebuit să detalia la standardele KPI de specialiști specifice cu caracter obligatoriu - adică, la costul resurselor, regulile de cheltuielile lor și impactul utilizării.

De exemplu, indicatorul „ponderea costului de taxe bancare la venituri“ constă în ponderea costurilor pentru colectarea, achiziționarea, și servicii de administrare a numerarului. membru al personalului unitate de afaceri responsabil pentru interacțiunea cu băncile privind plata pentru bunuri cu carduri de debit și de credit, nu sunt în măsură să influențeze veniturile, dar pot alege o bancă cu costuri mai mici de întreținere. Prin urmare, una dintre reglementările sale - rata bancară pentru achiziționarea. De exemplu, acum nu trebuie să depășească 1,35% din veniturile obținute din achiziționarea de vânzări. Valoarea Norma din utilizarea resurselor pentru magazine au început marja de operare (profit operational), care este distribuit de magazine, în funcție de mărimea de magazine. Acesta ar trebui să acopere costurile centrelor de cost și pentru a asigura nivelul necesar profitului net. Fiecare magazin încercăm să lucreze individual, analizând, pentru ce valori de venituri, marja de venituri și rata marjei brute de chirie ar fi capabil să realizeze profitul din exploatare de reglementare (profit operational). Valorile găsite pentru ancorarea într-un loc de muncă plan. Angajații sunt mai ușor să urmeze standardele lor „mici“ decât se concentreze pe divizii KPI.

În punerea în aplicare a componentelor lucreze cu instrumente tradiționale ajută în mod eficient finanțator: model strategic, bugetare, contabilitate de gestiune și de raportare, KPI, controale. Dar aceasta este doar instrumentele prin ele însele nu aduc valoare afacerii - au nevoie să fie în gestionarea cererii. Ar trebui să fie clar înțeles.

Eficacitatea instrumentelor de sine depinde de corectitudinea metodologiei aplicate, software-ul utilizat, de modul de administrare se desfășoară în cadrul companiei - regulat și în mod conștient sau fragmentare și situațional.

Desigur, instrumentul universal pentru creșterea eficienței nu există, dar există abordări și practici care vă permit să alegeți direcția corectă.

Pentru a face o hartă pentru a lucra cu eficiență, este necesar să se stabilească obiective clare, pentru a gestiona resursele și realizarea obiectivelor. Utilizați numai instrumentele corecte - nu lasa munca, introducerea bugetelor, raportare, KPI de dragul acestor instrumente. Atâta timp cât în ​​mod clar nu a realizat că doriți ca ei să facă, instrumentele nu pot profita. Amintiți-vă, pentru a realiza ceva, trebuie să recunoaștem mai întâi necesitatea de a înțelege cum să-l întâlnească, și apoi rapid „alerga“, pentru a face față cu ea.

Modelul permite să joace diferite scenarii de afaceri, precum și articole sunt considerate a fi bazate pe drivere de afaceri - numărul de magazine. Modelul să fie flexibil, așa cum este evident din Fig. 2 și 3, costurile standard, am considerat separat pentru front office si back office. Costurile standard pentru biroul din față, am diferențiat între țări, proiecte și mărci. Astfel, pe baza modelului de afaceri financiare a companiei digitalizat obiectivul strategic ca un indicator cheie, alocarea optimă a resurselor între focalizarea și segmentele de investiții și ajustat programul de dezvoltare a afacerilor - punctata de tari, proiecte, mărci și grupuri de produse cu cel mai mare impact. Modelul ne-a permis de a determina nevoia de resurse. A avut loc în analiza de simulare a rețelei de înțelegere a dat «imagine de ansamblu» de afaceri de performanță și a arătat rezerve de creștere sale # 8232 .;

Buget - este un instrument pentru companii cu motivație scăzută privind eficiența personalului. Ați putea întreba de ce?

Buget, deși formează perioada, dar este o fotografie a viziunii conducerii societății a activității, în orice moment dat. Acest lucru și puterea lui, și slăbiciune. Tăria constă în faptul că bugetul suprimă ineficiența evidentă, slăbiciune - că bugetul ruinează inițiative pentru a îmbunătăți în continuare eficiența de afaceri.

Ne re: StoreRetailGroup discuta acum abandonarea bugetarii clasice și pregătirea tranziției la beyondbudgeting. Cu toate acestea, bugetul clasic - este un pas evolutiv în dezvoltarea companiei, care, în experiența noastră, nu poate fi evitată, deoarece este imposibil să înceapă viața de adult, adolescenta trecut. Cele mai multe companii au nevoie de un control rigid centralizat asupra executării o dată convenită și indicatori aprobat - și este important să fie în măsură să facă acest lucru cu beneficii maxime pentru afaceri.

Care ar trebui să fie bugetul pentru a beneficia de afaceri?

• Bugetul trebuie să stabilească criteriile pentru eficiența / ineficiența utilizării resurselor companiei

Indicatorii de buget ar trebui să fie criteriile de momentul luării deciziei privind eficacitatea / ineficiența utilizării resurselor. Pentru aceasta avem nevoie să înțelegem ce soluții sunt esențiale pentru afaceri. În ceea ce privește comerțul cu amănuntul astfel de soluții vor introducerea / eliminarea grupei de mărfuri vandabile matrice, deschiderea / închiderea magazinului, operațiunea de pornire / terminare cu brand-ul, etc. Această decizie, care determină direcția de cheltuire a resurselor companiei. Utilizarea eficientă a resurselor nu ar trebui să fie mai mică decât în ​​buget.

• Bugetul trebuie să stabilească criteriile pentru eficacitatea / ineficacitatea unitățile și serviciile individuale de afaceri pentru a realiza un indicator cheie de afaceri

Bugetul informează departamentele companiei și serviciile de rezultatele așteptate. Este important ca în cifrele bugetului pentru fiecare divizie are un program de activități și o înțelegere a modului în care activitatea de zi cu zi este reflectată în indicatorii de performanță stabilite în bugetul acestor departamente și servicii.

• Bugetul ar trebui să coordoneze activitatea departamentelor individuale.

Reconcilierea are loc în procesul bugetar și punerea în aplicare ulterioară a acestuia. În cazul în care negocierea este absent, atunci bugetul va fie nu a observat sau cifrele bugetare individuale vor fi realizate în detrimentul altora.

• Bugetul ar trebui să motiveze personalul în conformitate cu contribuția la realizarea indicatorului cheie de performanță

Companiile de multe ori uita un singur adevăr, „în cazul în care nu există nici un interes. - nici un rezultat“

• Bugetul nu ar trebui să diminueze unitățile comerciale nefinanciare
• Bugetul nu conține unitățile de inițiative pentru creșterea veniturilor și reducerea costurilor

Cum de a realiza acest lucru?

1. Trebuie să fie fixat în mod corespunzător în responsabilitatea bugetară

• Business trebuie să fie implicate în planificarea și execuția bugetului.
• Structura financiară ar trebui să fie o reflectare a structurii răspunderii actuale; responsabilă trebuie să aibă o șansă reală de a influența punerea în aplicare a bugetului.
• titularul de buget trebuie să aibă un interes direct în executarea bugetelor lor.

2. Bugetul trebuie să fie numere valide

Ar trebui să fie KPI, care informează serviciul despre așteptările acționarilor, aprobate în strategia, și scopul de a le atinge.

3. Este necesar să se stabilească în mod clar algoritmii de bugetare

„Nimeni nu trebuie să inventeze bugetarea iterațiilor algoritmul în iterație.“ Algoritmi trebuie să ofere finantatori de afaceri. Finanțatorii sunt de acord asupra corectitudinii algoritmilor responsabili pentru bugete separate și a liniilor bugetare de persoane.

De asemenea, unitățile și serviciile trebuie doar să se alinieze componentele individuale ale elementelor de cheltuieli - cum ar fi prețul resurselor, normele de consum de resurse și drivere de afaceri. În plus, potrivit unui articol algoritm zabyudzhetirovat predeterminat. Este cu ei (costul de resurse, rata de consum de resurse, etc.), nu cu articolul va trebui să lucreze unități și servicii - pentru a crește eficiența de afaceri - cumpararea de resurse ieftin, economisind pe consumul lor și un randament ridicat al resurselor cheltuite.

4. Bugetul ar trebui să fie flexibil

Cifrele bugetare ar trebui să urmeze afaceri - recalculat flexibilitate la schimbarea conducătorilor auto de afaceri. În cazul unui buget de marketing companie de retail poate fi limitat la un procent din veniturile: modificări privind veniturile - modifică dimensiunea bugetului de marketing; a deschis zece magazine suplimentare - CFO poate angaja un angajat suplimentar în departamentul de contabilitate.

versiune de tipărit